چرا سرمایهگذاری روی آموزش عالی، یک تصمیم استراتژیک برای پایداری و مزیت رقابتی سازمانهاست؟
(بر مبنای مدل هلیکس پنجگانه)
چرا سرمایهگذاری روی آموزش عالی، یک تصمیم استراتژیک برای پایداری و مزیت رقابتی سازمانهاست؟
(بر مبنای مدل هلیکس پنجگانه)
یکی از صحبتهای رایج در دانشگاهها در دهه گذشته، گذار از دانشگاه نسل دو به دانشگاه نسل سوم و در سالهای اخیر گذار از دانشگاه نسل سه به دانشگاه نسل چهار بوده است، دانشگاهی که صرفا به دنبال پژوهش و آموزش نیست و سعی دارد با نوآوری و تجاریسازی ایدههای تولید شده در دانشگاه، به تولید ثروت و کارآفرینی و حل مسائل منطقهای بپردازد. یک سوال رایج و شاید غلط همیشه این بوده که دانشگاههای کشور چقدر در این گذار موفق عمل کردهاند. بررسی آماری وضعیت پژوهشی ایران در یک دهه اخیر نشان میدهد ایران از نظر تولید مقاله (صرفه نظر از کیفیت) بازیگر فعالتری ظاهر شده ولی برای تبدیل پژوهش به ارزش اقتصادی باید مسأله محوری، کیفیتسنجی، اخلاق پژوهشی و سازوکارهای انتقال فناوری جدیتر در کشور پیگیری شود.
دادههایour world in data نشان میدهد هزینه کرد R&D ایران در سال 2023 حدود هفت دهم درصد GDP است. بنابراین با R&D/GDP زیر یک درصد نباید انتظار داشت دانشگاهها به تنهایی بار توسعه فناوری مورد نیاز صنعت را بردارند. دقیقا در همین نقطه است که نقش ارزشمند سرمایهگذاران بخش خصوصی در آموزش عالی ایران مشخص میشود و بیدرنگ این سوال مطرح میشود چرا بخش خصوصی باید علاقهمند به این سرمایهگذاری باشد آن هم در شرایطی که تجربه خوبی در این حوزه به عنوان یکی از ذینفعان دانشگاه نداشته است. با یک نگاه گذرا میتوان گفت همکاریهای موفق معمولا زمانی رخ دادهاند که صنعت مسأله، داده، دسترسی به محیط واقعی و بودجه توسعه را آوردهاست و دانشگاه حل مسأله، دانش فنی و آزمایشگاه را. اما آیا همین عناصر به تنهایی کفایت میکند؟ در این مقاله قصد داریم تا با استفاده از مستندات پژوهشی به بررسی علمی این مسیر گذار بپردازیم و راهکار عملی برای ایجاد دانشگاههای نسل چهارم را ارائه دهیم، دانشگاهی که نقش کلیدی در رفع نیازهای جامعه، صنعت و منطقه را با توسعه پایدار و فناوریهای نو بازی میکند. مقالهی مدل مارپیچ پنجگانه، این موضوع را مطرح میکند که اگر پروژههای مشترک دانشگاه - صنعت فقط بین دو بازیگر (دانشگاه و کسب و کار) طراحی شوند، در نقطه اجرا معمولاً با یکی از این موارد زمینگیر میشوند:
و همینجا است که تفاوت مارپیچ پنجگانه با مدلهای قدیمیتر (سهگانه و چهارگانه)روشن میشود: «Helix» یا «مارپیچ» این ایده را میگوید که نوآوری و پیشرفت فقط با یک بازیگر (مثلاً دولت یا دانشگاه) رخ نمیدهد؛ بلکه با همکاری چند بخش اتفاق میافتد. مدل مارپیچ سهگانه (Triple Helix)سه بازیگر اصلی دارد دولت، دانشگاه و صنعت / کسبوکار. در این مدل، دانشگاهها «تولیدکننده دانش و نوآوری» هستند، کسبوکارها «مصرفکننده/توسعهدهنده نوآوری»، و دولت نقش «حمایتگر و تسهیلگر» را دارد.
در مدل مارپیچ چهارگانه (Quadruple Helix)به سه بازیگر بالا، جامعه / رسانه / بخش عمومی (civil society) هم اضافه میشود؛ چون فرهنگ عمومی، تقاضای اجتماعی و سبک زندگی مردم روی مسیر نوآوری اثر مستقیم دارد.
مدل مارپیچ پنجگانه (Quintuple Helix) که در این مقاله به آن استناد میکنیم، یک عنصر مهم دیگر هم به مدل چهارگانه اضافه میکند، محیطزیست/ طبیعت. پس این مدل پنج بخش اصلی دارد: دولت، کسبوکار، دانشگاه و آموزش عالی، جامعه مدنی/رسانه/فرهنگ، طبیعت و محیطزیست. در سالهای اخیر، کشورها بر اساس رویکرد سند«Agenda 2030» درباره »توسعه پایدار« یعنی رشد اقتصادی و رفاه مردم بدون تخریب محیطزیست و با توجه به عدالت اجتماعی، صحبت میکنند. در این سند، اهداف هفدهگانه توسعه پایدار (SDGs) توضیح داده شده است که در آن برنامهها و راهبردها تمرکز جدی بر نوآوری دارد. نمونههایی از پیوند نوآوری با SDGها عبارتند از مدیریت منابع طبیعی و انرژی تا کاهش انتشار گازهای گلخانهای و «محصولات و خدمات سبز» که کسبوکار را رقابتیتر میکنند. در مدل پنجگانه نیز این موضوع مطرح میشود که اگر قرار است توسعه پایدار جدی باشد، «طبیعت» هم باید در مدل تصمیمگیری و سرمایهگذاری دیده شود.
با این نگاه، پرسش درست دیگر این نیست که «دانشگاهها بهتنهایی چقدر موفق بودهاند»، بلکه این است که آیا طراحی اکوسیستم همکاری در کشور درست انجام شده است یا خیر؛ زیرا دانشگاه نسل چهارم ذاتاً یک نهاد «منزوی» نیست، بلکه دانشگاهی است که توانایی همراستا کردن دولت، صنعت، جامعه و محیطزیست را برای حل مسائل واقعی دارد. به بیان دیگر، گذار به دانشگاه نسل چهارم، بیش از آنکه یک پروژه دروندانشگاهی باشد، یک پروژه حکمرانی و طراحی همکاری بینبخشی است که باید همزمان به بهرهوری اقتصادی، پایداری اجتماعی و الزامات محیطزیستی پاسخ دهد.
در سطح اجرایی، مدیران سازمانها امروز با سه مسئله بنیادی مواجهاند. مسئله اول شکاف مهارتی (Skills Gap) است. واقعیت این است که کسبوکارها سریعتر از نظام آموزشی تغییر میکنند و همین فاصله باعث میشود سازمانها با افزایش هزینه جذب و آموزش داخلی روبهرو شوند، بهرهوری پروژههای تحول دیجیتال و اتوماسیون کاهش پیدا کند و در نهایت سرعت نوآوری کند شود. مسئله دوم الزامات و استانداردهای برآمده از توسعه پایدار است. سازمانها ناچارند اثرات محیطزیستی و اجتماعی فعالیتهای خود را مدیریت کنند و پاسخگوی مطالبهگری ذینفعان باشند. بدون نیروی انسانی توانمند و دانش کاربردی، توسعه پایدار در عمل به یک شعار تبدیل میشود و سازمان در معرض ریسکهای اعتباری و قانونگذاری قرار میگیرد. مسئله سوم این است که نوآوری بدون شبکه همکاری، هزینهبر و کمبازده خواهد بود. تجربه نشان میدهد پژوهش و توسعه (D&R) و نوآوری سبز زمانی موفق میشود که دانشگاه، صنعت، سیاستگذار و جامعه با هم همسو باشند و هر کدام نقش خود را دقیق و قابل اندازهگیری ایفا کنند.
بر اساس مدل پنجگانه هلیکس، نوآوری پایدار از تعامل پنج بخش شکل میگیرد. دولت با سیاستگذاری، ایجاد مشوقها، کاهش اصطکاک حقوقی و اداری و حمایت از مالکیت فکری نقش تنظیمگر و تسهیلگر را دارد. صنعت و کسبوکار با تعریف مسئله واقعی، سرمایهگذاری، فراهمکردن داده و زیرساخت و ایجاد بازار، موتور اجرایی و اقتصادی نوآوری است. دانشگاه و آموزش عالی با تولید دانش، تربیت نیروی انسانی و انجام تحقیق و توسعه در راستای نیازهای صنعت و بازار کسب وکار، قلب علمی و مهارتی این اکوسیستم محسوب میشود. جامعه، رسانه و فرهنگ با ایجاد تقاضا، تغییر رفتار و دادن مشروعیت اجتماعی به مسیرهای نوآوری، بهنوعی «تثبیتکننده» و «جهتدهنده» مسیر توسعه هستند. در نهایت محیطزیست و طبیعت معیار نهایی است؛ به این معنا که هر نوآوری باید «اثر واقعی» داشته باشد و تنها سود کوتاهمدت، معیار کافی برای موفقیت نیست. ترجمه مدیریتی این نگاه کاملاً واضح است: اگر «طبیعت» و «جامعه» از ابتدا در طراحی پروژهها دیده نشوند، پروژهها یا شکست میخورند یا هزینههای پنهان آنها در قالب ریسکهای قانونی و اعتباری به سازمان بازمیگردد.
در ادامه، سؤال کلیدی برای مدیران صنعتی و سازمانی این است که چرا سرمایهگذاری در آموزش عالی برای صنعت حیاتی است. مطابق این مقاله، دانشگاهها سه دستاورد کلیدی دارند که اثر مستقیم بر عملکرد سازمانها و صنایع دارد. دستاورد اول آموزش است که در صورت همراستایی با نیازهای سازمانها، نتیجه آن تولید نیروی کار ماهر و بهروز، کاهش هزینه آموزش بدو استخدام و افزایش سرعت ورود نیروها به پروژههای واقعی است. دستاورد دوم فعالیتهای مهارتی و فرهنگی خارج از کلاس است که به شکلگیری ذهنیت کیفیت، نوآوری و مسئولیتپذیری کمک میکند و رهبران آینده را برای تصمیمهای پایدار آماده میسازد. دستاورد سوم پژوهش و نوآوری (D&R) است که میتواند به توسعه فناوریهای کمکربن، کاهش ضایعات، افزایش بهرهوری انرژی، خلق محصولات و خدمات سبز و حتی شکلگیری مدلهای کسبوکار پایدار منجر شود. نتیجه مدیریتی روشن است: سازمانی که فقط «استخدام» میکند اما در «زنجیره تولید دانش» سرمایهگذاری و اعلام نیاز نمیکند، در رقابت بلندمدت همواره یک قدم عقبتر میماند. بهعلاوه اگر دانشگاه سرمایه کافی نداشته باشد، هم کیفیت آموزش افت میکند، هم پژوهش ضعیف میشود، هم اثر فرهنگی/اجتماعی آن محدود میماند.
حال که ضرورت همکاری این دو بخش مشخص شد برای اینکه این همکاری از سطح شعار و تفاهمنامه فراتر برود، مقاله یک چارچوب عملی از طریق معرفی ۵ کانال همکاری بین دانشگاه، دولت، صنعت و جامعه معرفی میکند که میتوان آن را بهعنوان نقشه اجرای همکاری دانشگاه-صنعت در سازمان در نظر گرفت. کانال اول کانال آموزشی است که هدف آن تبدیل نیاز مهارتی سازمان به خروجی آموزشی است و میتواند با طراحی دورههای مشترک دانشگاه-صنعت و منطبق با نیاز بازار کار، کارآموزی و کارورزی ساختاریافته و استفاده از مدل «آموزش صنعت محور (Industry Lecturer)» عملیاتی شود. کانال دوم کانال استانداردسازی و روشمندسازی است که هدف آن همترازی برنامههای آموزشی و مهارتآموزی با استانداردها و نیاز بازار است و از طریق حضور نماینده صنعت در کمیتههای برنامه درسی، تعریف چارچوب صلاحیتها (Competency Framework) و تضمین کیفیت آموزشی با KPI مشترک دنبال میشود بنابراین آنچه که در این مقاله به آن تاکید میشود، مشارکت ذینفعان در تدوین برنامه درسی، استانداردهای آموزشی و پایش کیفیت است. کانال سوم کانال مالی است که هدف آن پایدار کردن منابع برای خروجیهای قابل اتکاست و با ابزارهایی مثل بودجه صنعتی برای پایاننامه یا پروژه، ایجاد صندوق مشترک نوآوری و پایداری، حمایت از آزمایشگاهها و زیرساختها و تعریف قراردادهای پژوهشی چندساله تحقق پیدا میکند. کانال چهارم کانال پروژهای است که هدف آن خلق خروجی قابل اندازهگیری در کوتاهمدت و میانمدت است و از طریق پروژههای پایلوت (Pilot) برای فناوری سبز، چالشهای نوآوری (Innovation Challenges) و ایجاد شتابدهنده یا مرکز نوآوری مشترک اجرا میشود. کانال پنجم، کانال پژوهشی است که هدف آن تبدیل تحقیق به ارزش اقتصادی، مزیت رقابتی و سرمایهگذاری مشترک در D&R، تعریف چارچوب روشن مالکیت فکری (IP Framework) و طراحی مسیر تجاریسازی و انتقال فناوری میباشد. در این میان یک نکته مدیریتی بسیار مهم وجود دارد: بدون «کانال مالی» و «کانال پروژهای»، همکاریها معمولاً در سطح تفاهمنامه باقی میمانند و خروجی قابل دفاع برای هیئتمدیره تولید نمیکنند.
از زاویه تأمین مالی نیز مقاله تأکید میکند که تأمین مالی آموزش عالی ترکیبی از منابع مختلف شامل بودجه دولتی و شهریه، درآمد خدمات، گرنتها، صندوق اوقاف (Endowment) و سرمایهگذاری خصوصی است. آنچه که مدیران سازمانها و صنایع باید مورد توجه قرار دهند، شروع همکاری با ابزارهای کمریسک و در ادامه بهتدریج به مدلهای عمیقتر همکاری و سرمایهگذاری در دانشگاهها برسند. در سطح اول که سریع و کمریسک است، حمایت از دورههای مهارتی مشخص و اجرای پروژههای کوتاهمدت و موردی پیشنهاد میشود. در سطح دوم که سیستماتیکتر است، قراردادهای چندساله پژوهشی و آموزشی و مشارکتی در طراحی برنامه درسی لحاظ میشود. در سطح سوم که همکاری استراتژیک محسوب میشود، ایجاد صندوق مشترک نوآوری و توسعه پایدار و شکلدهی به یک مرکز D&R مشترک همراه با مسیر تجاریسازی پیشنهاد میشود.
در نهایت، اگر سازمان بخواهد این همکاری را قابل دفاع، قابل گزارش و قابل ارائه به هیئتمدیره کند، لازم است از ابتدا شاخصهای مدیریتی سنجش موفقیت تعریف شود. در حوزه نیروی انسانی، شاخصهایی مثل کاهش زمان استخدام تا به کارگیری، درصد جذب از مسیر کارآموزی و بهبود نرخ ماندگاری نیروهای تازهاستخدام قابل استفادهاند. در حوزه نوآوری، تعداد پروژههای مشترک و نرخ تبدیل آنها به محصول یا بهبود فرآیند، میزان صرفهجویی انرژی یا کاهش ضایعات ناشی از پروژهها و تعداد پتنت یا گواهی ثبت و انتقال فناوری (در صورت وجود) معیارهای مناسبی هستند. در حوزه توسعه پایدار نیز شاخصهایی مثل کاهش انتشار در حوزههای قابل اندازهگیری، بهبود شاخصهای ایمنی و سلامت شغلی، اثرات اجتماعی پروژهها و همراستایی پروژهها با SDGs منتخب سازمان میتواند مبنای تصمیمگیری مدیریتی قرار گیرد.
اگر بخواهیم ایده این مقاله را از سطح چارچوب نظری به اجرا نزدیک کنیم، منطقیترین نقطه شروع «گام اول» است؛ یعنی جایی که سازمان، مسئله واقعی خود را به یک مسیر توسعه مهارت و یک برنامه اقدام تبدیل میکند. از منظر مدل پنجگانه هلیکس، این دقیقاً همان فعالسازی کانال «آموزشی» و بخشی از کانال «روشمندسازی» است؛ چون هم نیاز مهارتی سازمان را به خروجی مهارتآموزی تبدیل میکند و هم امکان تعریف KPI و پایش را فراهم میآورد.
در آکادمی کارشناسان، این گام اول با مکانیزم استاد-شاگردی اجرا میشود، به این ترتیب که ابتدا با مشاوره سازمانی نقاط بهبود و مسئلههای اولویتدار مشخص میشوند؛ سپس بر اساس همان مسئلهها، نیازسنجی مهارتی انجام میگیرد و در نهایت یک برنامه مهارتی اختصاصی متناسب با نقشها و سطح توانمندی کارکنان طراحی میشود. این برنامه به جای اینکه در حد گزارش باقی بماند، در پلتفرم آکادمی و با دعوت از اساتید خبره دانشگاه و صنعت اجرا میشود و با شاخصهایی مثل نرخ تکمیل، آزمون مهارت و عملکرد در پروژههای واقعی قابل رصد است. به همین دلیل این مسیر میتواند نقطه شروعی عملی برای حرکت سازمانها به سمت الگوی همکاری دانشگاه-صنعت و در نهایت شکلگیری رفتارهای دانشگاه نسل چهارم باشد.
از دید نویسندگان مقاله و البته آکادمی ، مدیریت همکاری ذینفعان در اجرای اهداف توسعه پایدار نیازی به ایجاد یک نهاد نظارتی دولتی جدید ندارد. بلکه تمام آنچه که نیاز است، بازمهندسی ارتباط نهادهای موجود در این حوزه، پیادهسازی استانداردهای آموزشی موجود و تدوین استانداردهای مهارتآموزی مورد نیاز و بهکارگیری مدیریت کیفیت است. در واقع وظایف مربوط به اجرای اهداف توسعه پایدار باید در حوزه عملکردی ساختارهای نظارتی موجود با مشخصات مربوطه ادغام شوند. با این حال، در سطح ملی باید برنامههای دولتی برای اجرای اهداف توسعه پایدار در کشور با تأکید ویژه بر توسعه همکاری بین ذینفعان تدوین شود. توصیه میشود مفاد مربوط به اجرای اهداف توسعه پایدار در توافقنامههای همکاری بین دانشگاهها، شرکتها، سازمانهای مردمنهاد تصریح گردد.
